GGV符绩勋：VC历史的成功不代表未来的成功

企业唯有构建良好文化，才能成功穿越周期。

本文来自合作媒体：创业家（ID：changyejia），作者：口述：符绩勋，整理：朱丹。猎云网经授权发布。

近日，GGV纪源资本符绩勋接受了创业家的采访，探讨如何构建良好的企业文化等内容，核心内容如下：

1、企业产品迭代背后的动机和方向，离不开愿景和使命，即朝一个方向去做，并朝这一方向再次冲刺、再次创新，只有这样企业才能跨越非连续性发展。

2、在VC行业，历史成功并不代表你未来的成功，过去的成功只会给你一定的基础、经验和人脉，因此要永远探寻新的可能。

3、互联网在过去二十年改造了消费端，未来的二十年将会改造企业端，这个改造涵盖的范围更广。

以下是本次访谈全文：

Q：近期看到您为本·霍洛维茨新书《你所做即你所是：打造企业文化的策略和技巧》作序了，在您看来良好的企业文化对于企业来说意味着什么？

符绩勋：企业在不同发展阶段，需要考虑的问题不同。在早期发展阶段，企业更多的是为了生存考虑问题。但是，企业要想做大，成为百亿、千亿规模的企业，离不开企业文化的驱动。

我在为本·霍洛维茨新书写序时，与阿里巴巴前总裁兼COO关明生聊了很多。在沟通中，我意识到阿里在发展初期，在企业文化方面就已经思考的非常长远了。伟大的价值观，奠定了公司做大的基础。企业要想走的更加长远，不能简单的靠财务指标、绩效考核驱动，而是要靠愿景和使命驱动。

研究发现，大多数产品的生命周期平均在10-15年。如果企业在产品的生命周期之内不能迭代出新的产品，就很可能被时代淘汰。在我看来，产品迭代背后的动机和方向，离不开企业的愿景和使命，即朝一个方向去做，并朝这一方向再次冲刺、再次创新，只有这样企业才能跨越非连续性发展。

中国互联网经过20年的发展，现在有好多公司都“老化”了，一蹶不振，再也站不起来了，我认为要想实现再次崛起，还是要回归企业的价值观和文化基础。

Q：您如何看待企业文化与组织人才建设之间的关系？

符绩勋：从组织层面来说，优秀的人才愿意加入一个企业而不是自己单干，一定是企业能够赋予他足够的价值、更大的成功概率和职业生涯的满足感。

企业需要具备良好的文化、愿景和舞台，才能吸纳优秀的人才不断加入。同时，创始人也需要具备宽广的心胸，让优秀的人才愿意跟随你去完成企业的使命。在这一点上，我认为何小鹏做的非常好。在何小鹏和俞永福的故事中，体现出他敢于用人，愿意放权的心胸。

同时，我认为企业要敢于用年轻人，一个企业必须有年轻的活力，去创造更多的价值。

Q：GGV的文化是什么？是如何构建的？

符绩勋：我们的愿景是“让创业者的梦想触手可及。”

从组织层面来说，我们的团队人员不多。在我看来，做投资并不是一个需要人很多的生意。我更希望GGV每个人都是精兵强将，同时保持强有力的协同。但是，GGV肯定不是一个大锅饭，我们强调meritocracy，希望每个人都能管理好自己，发挥出的潜能。

在GGV，并不是说因为你投资过特别成功的项目，接下来就能坐享其成了。在VC行业，历史成功并不代表你未来的成功，过去的成功只会给你一定的基础、经验和人脉，因此要永远探寻新的可能。

此外，我们希望给予年轻人同等的机会，让每个人都成为合伙人的机会，这是GGV文化中很重要的一部分。我不敢去评价别人怎么样，GGV是真正意义上的合伙制。同时我们内部强调“你必须讲真话”，即对项目、对人不需要去掩盖任何事，这是我们的文化底色。

Q：您认为GGV区别于其他机构的特质是什么？

符绩勋：我之前经常会说投错和错过都是错，其实在VC行业不可能不犯错，但是重点在于如何复盘，并在复盘中学习和挑战自己。

现在我们GGV六个合伙人开会，经常讨论过去一年中哪些做错了、哪些做对了……在VC这个行当里，我们一直不断学习，同时不断地反思和思考，这也是GGV文化价值观中很重要的一部分。有些话说起来容易，实际做起来挺难的，更重要的是说到做到。

与其它机构相比，我们最重要的特质在于具备全球化的视野。这一点映射在组织结构上，GGV构建了一个真正意义上的全球化的团队，同时全球团队之间具备很强的协同能力。

2019年，我带着几位中国的同事到美国走访，去看企业互联网项目，回来写文章分享自己思考，这种经历在很多机构是很难有的。有的VC具有全球化的团队，但实际上都是以本地化团队为主，团队之间的全球化协同很弱。

Q：您刚才提到做VC历史的成功不代表未来的成功。GGV在每一波浪潮中都捕获了优秀卓越的公司，这种能力是如何练就的？

符绩勋：我认为心态很重要，面对不断变化的市场，需要不断地去学习。如果认为自己很成功，感到自满，缺乏焦虑和危机感就会出现问题。

我每天都会感到焦虑，其中焦虑更多的是复盘自己，以及如何去面对和解决问题。但我每天都会睡得很好，不会失眠。在我看来，焦虑如果发挥的足够好，可以促进我们深入思考，不断前进、探索。

Q：您提到非常认可小鹏，谈谈您是投资小鹏汽车背后的决策逻辑吧

符绩勋：我与小鹏认识13年了，从创业做UC开始我就投资了他，我非常认可小鹏的创业的情怀和心胸。2014年UC被阿里合并以后，他实现了一定的财富自由后就着手孵化汽车的项目了，他对造车这件事很有激情。2014年，我还跑去广州试驾他拆出来的一个模型车。

2017年，我们看到了造车新势力的势头，当时政策补贴力度很大。从技术层面，我们判断智能车时代即将到来，车将在两个方面实现智能化：

动力体系智能化，即自动驾驶，2017年崛起了很多无人驾驶公司。

交互体系越来越智能化，车主可以通过语音更好地与车交互协同。

看到这一趋势后，我鼓励小鹏不是以投资人身份参与这场“造车运动”，而是全力投身其中，再次创业。当时小鹏还不到40岁，我认为他还有很长一段创业黄金期去创造更大的价值。

对于小鹏来说，再创业并不是一个简单的决定，他需要投入自己的信誉、背书。因此，他非常慎重，找了很多朋友和创业者去聊，当时雷军也给小鹏了一些建议，最后得出结论就是全力投入造车。

我们看好小鹏汽车有三大重要逻辑：

一、对造车怀有敬畏之心。

何小鹏在完全投入造车后，花了很多时间去和主机厂等各路人马交流。在小鹏汽车第二次董事会上，当时蔡崇信也在，小鹏第一句话就说，“我跑了一圈以后，对于造车这件事充满了敬畏之心。”我认为这句话很重要。他意识到汽车产业的艰难后，就更能听取别人的意见、吸纳不同的人才，一起建设小鹏汽车。

二、良好的人才体系。

小鹏汽车能够走到今天，我认为除了小鹏自己个人能力非常优秀以外，还包括他所带领的团队，一直在一步一个脚印向前走。

车的产业链特别长，需要不同的人聚集在一起，共同完成愿景和使命。作为一个连续创业者，小鹏有很大的心胸和抱负，吸引了大量的人才来跟随他一起来做这件事。小鹏汽车的人才体系搭建的非常好，其中既有互联网人才，也吸引了来自传统车场、主机厂的人才的加入。

三、在造车新势力中，都是相对成功的创业者再次创业。

车这个产业太大了，需要投入巨额的资本。这不仅需要投资人投钱，创始人自己也需要有一定的“家底”，自己也能投点钱，参与到这个事业中来。

其中，小鹏是产品出身，对于产品和创业的理解非常深入，对于他的成功我比较有信心。但是车这个市场并不是一家独大，未来将会有三五家品牌。

Q：您如何看待未来汽车产业的市场格局？

符绩勋：有人将手机与汽车类比，在我看来，两者有很大的不同。手机的消费频次大多是两年一换，车则是五年或十年一换，车的生命周期更长，迭代速度也比较慢，这会给传统车企一定的反应时间和空间。因此，在智能车时代，除了新造车势力，传统车企仍然有机会，但同时也取决于它的创新能力。

未来，我认为汽车交互体验的智能化越来越加速，动力系统的智能化则需要更长的时间。相比动力系统的智能化，交互系统的智能化更容易被用户接受。譬如我们告诉用户这辆车具有自动泊车的功能，但是用户也不大敢用，因为怕撞到柱子或撞到旁边的车，对于用户来说有一定心理门槛。

Q：去年GGV纪源资本管理合伙人徐炳东在接受采访时表示“GGV在改变”。从您的角度出发，GGV哪些地方发生了变化？背后改变的动力是什么？

符绩勋：GGV所做出的任何改变都是为了应对市场的变化。近两三年市场变化挺大的，宏观层面的变化大家都看到了，从微观角度来说，中国移动互联网已经进入了平稳发展的阶段，2C端的创新空间少了很多。与此同时，中国互联网正在迅速改造企业端和产业端。

互联网在过去二十年改造了消费端，未来的二十年将会改造企业端，这个改造涵盖的范围更广。为了应对市场的变化，GGV重新调整我们的组织和打法。我们需要通过接触式学习，来应对市场的变化。

Q：GGV的投资打法有哪些改变？

符绩勋：早年GGV投资的阶段会更聚焦于B轮上下，在这一时期我们投中了去哪儿、UC、YY、土豆等。随着GGV的体量逐步放大之后，我们开始采取全链条的投资打法。现在我们既可以投资五千万、一亿美金的独角兽项目，也能投资两三百万美金的早期项目。

在VC行业，这种变化不仅仅发生在GGV身上，红杉、高瓴也是如此。随着VC行业市场愈加成熟，品牌自然而然凸显出来，资金都会向头部聚集，高瓴、红杉、GGV的钱将会越来越多。

当GGV的体量越来越大，在组织层面，我们需要让合适的人做合适的事情，在团队分工上做相应调整。

现在我们每年需要看数千份商业计划书，面对大量的信息，我们需要继续深化研究和分析能力，提升数据能力。在我看来，今天大部分的VC虽然有数据能力，但都不是最强的，数据和信息之间非常割裂，里面存在大量的“噪音”。因此我们希望通过建立数据中台，能够主动提供数据服务，形成更有效的判断，而不是通过我们的脑力去记忆和分析。

目前，GGV也打造了一个中台团队，希望能够在政府关系、人才、市场等方面更好地赋能被投企业。

Q：您如何看待中国产业互联网的发展路径？

符绩勋：对比全球企业结构来看，全球产业互联网发展较好的地区具有强大的腰部企业，而中国企业端腰部力量薄弱，各行各业存在大量的长尾企业。

以药店为例，国外很多药店已经实现了连锁化，大量的夫妻老婆店被淘汰或并购了。中国则大约有几十万家药店，但其中药店企业也仅有几千家门店。目前我国的药店市场，底层零售端分散，各个层级的分销体系的链条很长，效率低下。

腰部企业力量的形成，背后经历了长时间的并购整合，并且通过软件作为SAAS服务，推进了效率的提升。对于中国的产业互联网来说，则需要通过互联网信息化进行改造。

其中，信息化并不是简单地将整个信息的流通数字化打通了就可以了，实际上需要改造整个产业。譬如我们投资的中国生鲜移动电商平台“美菜”，先是通过信息化进行改造，后续则需要“把链条压平”，提升产业效率。

产业在整合的过程中，除了横向整合零售端，同时需要纵向整合产业链条上游，只有这样才能真正形成产业的腰部力量。

在整合方式上，有些公司是通过资本的助力进行整合，有些企业则是通过信息化搭建平台，再去整合产业的链条，两种方式最后达到的结果都是一样的，即形成一层产业的腰部企业，让产业的尾巴就变短、变小。

Q：整合并购从资本、财务的角度看起来非常理想，从您过往的并购经验来看，其中的难点是什么？

符绩勋：并购整合听上去很容易，资本层面来看也都很有道理，但要想真正整合好并不容易。企业在整合的过程中，需要把人“拉进来”，初期往往会出现大量内耗，短期内合并后两者的效率并不一定会提高，甚至会降低。

当年在优酷土豆的案例整合中，我大概花了半年的时间在“优土”的并购委员会，当时我们每周都要开一个例会。我发现企业在整合并购以后，有很多需要协同的地方，整个团队的组织、管理、机制都要发生改变。

其中，在并购整合中“大吃小”相对容易，但是体量同等的公司要想实现整合，前期的整个速度会变慢，后续如果形成“雪球”后则会加速。