sap系统外销的简单介绍

SAP能给企业带来什么？+

SAP为企业老板带来什么?

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1. 随时可以由系统中的资料掌握公司的营运状况;

2. 建立公司的管理体系及运作规范，由系统管理公司运作;

3. 建立公司营运的数据库，累积公司的管理经验知识，不会因人员异动而流失;

4. 由系统信息的整合，可以提升公司的反应速度，不需由人力统计，可减少错误，节省人力;

5. 由系统提供的大量运算功能，可以加强公司的生产弹性，提高接单能力;

6. 系统可以整合各单位的资料，可以随时结算，了解公司目前营运成本;

7. 系统符合财税法规，可能达成内稽内控的目标;

8. 系统符合上市上柜的规范，可以协助公司上市上柜作业;

9. 系统可以反映各项异常状况，且提供相关资料，方便解决问题;

10. 系统可以提供电子签核及工作流程之功能，可达成无纸化目标;

11. 系统可以远程联线操作查询，方便跨国管理，不受地区限制;

12. 系统可以作资金的管理，提高资金运作的效益。

SAP为部门经理带来什么?

1. 随时查询公司所有原物料采购单价波动情况，并依据市场行情做出应对;

2. 可对供货商在某个时段的采购总金额进行分析，根据有效的数字金额同大宗原物料供货商协商折扣事宜;

3. 销售部分，可按照一定时间内的销售金额，对客户进行划分. 确定A级客户.;

4. 对客户订单进行分析，针对出货商品的订单量做出趋势图。可重点管控，对其成本分析，并尽可能降低其销货成本，从而增加利润.并可对商品销售作出预测;

5. 对库存异常及存货呆料情况进行分析，制定相应处理规划，并将信息反馈至各相关部门. 从而使库存最优化;

6. 对项目部分可做到项目稽控，对其项目损益做出分析，评估其可行性;

7. 对全年费用部分可进行预算，并与实际发生相比较，对差异部分进行分析，制定相应策略;

8. 可对采购单价进行电子签核管控，使采购人员在下采购订单时必须使用主管签核的采购单价;

9. 针对应收帐款部分，系统以帐龄的长短体现，可实时迅速了解应收帐款的情况，进行追踪;

10. 对业务人员的销售业绩进行统计分析，制定相应奖惩机制。更大限度的调动员工积极性，为公司创造更大的效益;

11 对生产过程中发生的报废情况及时了解，对报废出现异常的工单进行分析，制定相应策略;

12. 对经营能力，财务结构，获利能力进行分析，针对各个异常系数部分分析;

13. 在运用工作流消息管理过程中，及时迅速了解采购订单延迟，销货订单延迟情况，对异常部分作出相应调整。

SAP为物料控制、生产主管带来了什么?

1. 可及时掌握销售订单订购量、出货量、未交量及客户需求日期;

2. 可随时掌控材料的采购到货状况;

3. 可随时掌握材料产品库存状况、及时作出生产，出货安排;

4. 对客户需求进行交期预测分析和用料分析，从而确定产能、材料能否达成客户的需求、快速反馈信息给业务;

5. 通过产品主计划，可一次将成品、半成品工令开单，减少工作量;

6. 物料需求可将生产当前产品所需材料的库存、已分配、在途数量及预计库存、缺料数一一列出，由物控查核，并可直接将其转入采购系统，产生采购订单;

7. 开立制令单的同时，可知晓每种材料的库存、已分配及可领料数量;

8. 可设定派工单完工计划，并可通过"订单生产排程"查询计划完状况，从而进行生产调控;

9. 加工中心生产排程，可随时掌控各种资源的超短荷情况，从而做出相应的调配;

10. 加工中心绩效分析，可了解加工中心的实际耗用工时及生产效率、良品率、不良品率等;

11. 产品主计划进度追踪表，可按销售订单查询到生产安排情况、已领料套数、未领料套数及入库数量;

12. 制令单进度和订单进度随时反映;

13. 生产线在制品移转管制及每站投入、产出、在制分析;

14. 移转入库超量控制及入库时间管制;

15. 逾期未完工制令单资料追踪表，可及时对逾期制令单作出处理;

16. 超领料限制及补料程序管制。

SAP为品管带来什么?

1. 使用品管作业使整个运作流程，更合理化、完整化;

2. 对于进料方面的记录更加完整化，便于追溯、分析及后续的改善;

3. 能够对于整个生产过程进行详细的记录，以便于后续的分析及改善;

4. 能够统一分析供货商为我们提供料件的好与坏，以便于作业相应的调整;

5. 能够集中分析公司内部所生产的产品需要进行解决的环节;

6. 能够取消大量的手工检验报告，提高效率，减少不必要的人为错误;

7. 多个环节的品管作业，能够对产品进行多重认证，减少后续不必要的重复作业。

SAP为会计带来什么?

1. 每月的各项财务报表及时结出：如财务人员每月提供的资产负债表、月损益表等。系统作业财务人员不必再为了借贷不平而去费力检查;

2. 往来明细帐管理一目了然:作为工厂不管多少往来客户均可由系统管理，随时都能掌握其应收未收、应付未付的金额。财务人员也不必为了总帐和明细帐不平而烦恼;

3. 在资金流的掌握及调配：能及时查询工厂资金占用、结余情况，并进行资金预测，提供给领导资金运作的合理方案;

4. 各部门在系统作业上环环相扣，最终的单据由财务人员审核记帐，方便工厂内部管理的内部监督、内部控制;

5. 成本结算轻松完成。每月系统交易正常，单据完整，成本计算轻松结出;

6. 财务人员结帐时有个特点：前松后紧，即月初时没事，月末没有时间。而系统作业注重于日常作业的及时录入和单据正确性的检查，只要平时资料入正确，月末由系统计算各项报表资料，有利于企业人力资源的合理使用;

7. 系统作业不光是提供当月的报表资料，更能提供不同月份之间资料的比较，以利于各项财务资料分析;

8. 预算功能的使用，提供预算和实际之间的分析;

9. 提供多角度的分析统计的功能：如销售额(采购额)按客户统计、按客户分类统计、按业务员统计、按存货统计、按存货分类统计等;

10. 对于两岸三地的作业工厂来说，数据库之间的资料互转，业务之间的往来、财务帐合并等需求本系统提供了最方便快捷的方法。

SAP为市场业务人员带来了什么?

1. 提供完整的客户基本资料文件，记录客户的各种详细信息及与客户的相关交易条件，方便日后的资料查询;

2. 可以方便快捷的录入销售订单，掌控客人的受订量，随时提供接单日报表;

3. 已出货部分系统自动扣帐，实时提供未交订单明细，方便与客人核对P/O残;

4. 提供订单在线生产状况分析，可以准确了解当前的生产状况，快速回复客人交期;

5. 提供核准单价管理，提供交易历史单价查询，可以了解单价的异动状况;

6. 提供订单预测用量分析表，可以对客人的Forecast部分进行物料需求的运算，提前备料;

7. 可以随时提供已出货部分的出货对帐明细表，方便与客人对帐;

8. 提供受信额度管控，可以保证资金回笼的及时性，减少公司呆帐的发生，降低公司的经营风险;

9. 提供本公司料号与客人料号的对照表，可以直接以客人料号进行订单处理、出货单打印、查询管理等，大大提高了作业效率;

10. 提供订单版本控管，可以根据版次的变更追溯客人的订单修改内容及原始订单信息;

11. 可按期间、存货、客户提供销售趋势分析报表，了解销售趋势、市场走向，为未来的生产、销售计划提供第一手资料;

12. 对于外销部分可以根据出货单自动提供Invoice和Packing list，能够满足外销客户之需求，而不需重复作业;

13. 真正做到了资源共享，只要有权限，进入系统一查，客户的订、出货所有相关信息一目了然，不会因负责某一客户的业员人员不在而其它人便不了解状况，无法及时回复、处理客户问题。

SAP为生产工艺带来了什么?

1. 可以对同一产品设计多个BOM版本;

2. 可以用产品结构相近的BOM直接进行复制，减少输入;

3. 通过BOM结构树可以清晰打印产品的多阶关系;

4. 可以进行不同产品之间的BOM结构比较;

5. 可以维护材料的替代关系;

6. 可以一次进行多个产品BOM的变更;

7. 可以维护主产品的联副产品资料;

8. 同一产品可以维护多条加工工艺;

9. 可以对各类资源及个别资源进行维护;

10. 可以随时进行各类资源的生产能力调整。

SAP为仓库管理带来了什么?

1. 快速查询到仓库库存及相关料况如该材料的在途，已分配，已请购等数量更为全面;

2. 库存查询方式灵活便利，如可查历史某时点库存，可查某类或某个仓库存货的库存，可只查当天有交易发生的存货库存;

3. 可快捷查询常用存货的安全库存状况，及时了解到材料是否该采买，以确保生产所需;

4. 可迅速查询仓库呆滞料状况，以便及时处理，减少库存积压对资金的占用，提高资金营运力;

5. 仓管做帐简单，轻松，及时，准确。仓库资料可据领导需要以多种格式产生，美观大方，快捷灵活;

6. 每月盘点资料产生快捷方便，系统自动统计出仓库帐及会计帐的盘盈亏数字;

7. 仓库所做单据可由系统自动传递到财务等相关部门，及时准确;

8. 仓库资料可与其它部门实时共亨，不用一天到晚总是接到替人查库存的电话;

9. 库存异常存货有专门报表统计，以便仓库作业人员有针对性的查核;

10. 为配合财务所需，对月底收到暂无发票之存货有单独接口可做存货暂估。

SAP为材料采购带来了什么?

1. 资源整合，采购系统资源与企业其它人、财、物资源整合在一个数据库中，有利于企业资源的共享;

2. 信息上传，采购单据一经输入，系统会自动发送短信通知主管审核;

3. 指令下达，采购指令会自动流转到仓库部门，便于物品验收与入库;

4. 财务记账，采购入库单据会自动抛转到帐务系统，便于财务人员对帐与记帐;

5. 可直接按营业部门所接客户订单安排采购;

6. 系统会根据生管部门下达的生产制令展算原物料需求，并可自动转成采购订单。

7. 可维护上下游厂商之供应链管理(SCM);

8. 统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格;

9. 可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围;

10. 采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业;

11. 在请购作业中记录各部门原物料的请购情况，并可自动转成采购订单采购;

12. 供货商送货过来，暂收资料直接与品管关联，检验合格则入库，否则退回;

13. 提供各类查询窗体，以便随时掌握采购下单、采购单价、厂商交货、仓库验收、采购跟催、进货对账、应付账款等信息;

14. 提供相关统计窗体，以便高阶主管分析、决策。

SAP为MIS人员带来了什么?

1. SAP系统软件 软件具有安装上的简易性，业务上的专业性，作业上的实用性，和使用上的人性化，这些优点使MIS人员学习和维护SAP系统容易上手，以利于提高品质，提高效率;

2. SAP有益于MIS人员对本公司(工厂)内的计算器硬件及网络架构有更深入的了解，以便于MIS人员更好的维护和管理;

3. 通过SAP实施和导入使MIS人员对计算器安全和网络安全有更深入的了解，可以增强他们的计算器专业知识;

4. 通过SAP的学习和使用，使MIS人员可以对SQL数据库的自动备份和还原数据库功能有更深的理解;

5. 通过SAP的学习和使用，使MIS人员学到关于远程遥控联机的新的知识;

6. 通过SAP的导入过程.使MIS人员从一个计算器操作者逐步成为一个具有计算器专业知识的系统管理员;

7. SAP有益于MIS人员对Windows系列操作平台系统有更深入，更专业，更系统的学习和使用;

8. 在SAP实施过程中一定会遇到一些困难和问题，这些问题的处理和解决对增强MIS人员的实务经验有很大的帮助;

9. 通过SAP的导入实施，给MIS人员提供了多学习一些专业知识和技能的机会，为MIS人员工作经验值加重法码;

10. SAP有很强的逻辑性和系统流程条理性，MIS人员深入的学习和了解后如果变通的把条理性的工作模式，方法带入到更多工作当中也会提高他的工作品质和效率;

11. 有益于MIS人员对工厂的作业流程有更深入，细致的了解;

12. 促进MIS人员与公司(工厂)内部各个部门之间的配合及协调，从而加强团队意识;

13. 通过对SAP系统的了解，学习，使用，维护和管理.对MIS人员素质也是一个很大的提高。

SAPERP系统的评分方案

1 一般规定

1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。

1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。

1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。

2 组织机构与职责

2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。

2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。

2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。

2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。

3 评标程序

3.1 阅读标书，整理资料

3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。

3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。

3.2 澄清

3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。

3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。

3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。

3.3 初步评价

3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。

3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。

3.4 详细评价

对投标文件的详细评价（见4款）。

3.5 综合评标

（见5款）

3.6 编写评标报告

（见6款）

3.7 定标

（见7款）

4 详细评标

4.1 评标因素

评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。

4.2 评分

4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。

4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。

4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。

4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。

4.3 经济计算

4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。

4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。

4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。

4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。

4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。

5 综合评标

5.1 综合排序

5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。

5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。

5.1.3 综合排序原则

5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。

5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。

5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。

6 编写评标报告

评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。

7 定标

项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。

8 评分内容

评标办法

序号 综合评分内容（产品） 分值

1 系统在行业的认同度 3

2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3

3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3

4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3

5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3

6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2

7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3

8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3

9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3

10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3

12 对于集团采购的认同度 3

13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2

14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3

15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2

16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2

17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齐套料分析功能 2

21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3

22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

24 系统对ECN的支持 3

25 预算管理在系统中的功能运用 3

26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2

27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3

28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3

29 系统的OLAP和决策支持功能 3

30 系统稳定性、成熟度 3

31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3

32 系统的功能对客户需求的可满足度 3

33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3

34 系统运行速度及对终端用户的要求 3

35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3

36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3

37 价格方面 —

评标办法

序号 综合评分内容（顾问公司） 分值

1 顾问公司在实施行业的认同度 3

2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3

3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3

4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3

5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3

6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3

7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3

8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3

9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3

10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3

11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3

12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3

13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3

16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3

17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3

18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3

21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3

22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3

23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3

24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3

25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3

26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3

28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3

29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3

30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3

31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3

32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3

33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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ERP系统选型评分方案

文章摘要:1 一般规定1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。...

1 一般规定

1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。

1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。

1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。

2 组织机构与职责

2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。

2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。

2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。

2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。

3 评标程序

3.1 阅读标书，整理资料

3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。

3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。

3.2 澄清

3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。

3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。

3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。

3.3 初步评价

3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。

3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。

3.4 详细评价

对投标文件的详细评价（见4款）。

3.5 综合评标

（见5款）

3.6 编写评标报告

（见6款）

3.7 定标

（见7款）

4 详细评标

4.1 评标因素

评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。

4.2 评分

4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。

4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。

4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。

4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。

4.3 经济计算

4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。

4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。

4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。

4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。

4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。

5 综合评标

5.1 综合排序

5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。

5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。

5.1.3 综合排序原则

5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。

5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。

5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。

6 编写评标报告

评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。

7 定标

项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。

8 评分内容

评标办法

序号 综合评分内容（产品） 分值

1 系统在行业的认同度 3

2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3

3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3

4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3

5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3

6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2

7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3

8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3

9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3

10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3

12 对于集团采购的认同度 3

13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2

14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3

15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2

16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2

17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齐套料分析功能 2

21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3

22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

24 系统对ECN的支持 3

25 预算管理在系统中的功能运用 3

26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2

27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3

28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3

29 系统的OLAP和决策支持功能 3

30 系统稳定性、成熟度 3

31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3

32 系统的功能对客户需求的可满足度 3

33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3

34 系统运行速度及对终端用户的要求 3

35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3

36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3

37 价格方面 —

评标办法

序号 综合评分内容（顾问公司） 分值

1 顾问公司在实施行业的认同度 3

2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3

3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3

4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3

5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3

6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3

7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3

8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3

9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3

10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3

11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3

12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3

13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3

16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3

17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3

18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3

21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3

22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3

23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3

24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3

25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3

26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3

28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3

29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3

30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3

31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3

32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3

33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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出口SAP是指什么?

关于出口是销售方面那个出口吗？它属于SAP的SD模块，

SAP几乎不可能有下载。您可以用minisap或者ides来练习。真正的sap都有版权，价格应该在百万人民币以上，上线花费更是从百万到千万不等，使用sap的公司，每年还需要向sap公司交纳维护费用大约是10万美金。

SAP业务范围有哪些

SAP系统好像没有经营范围，

有Business area(业务范围)、controlling area(控制范围)，这些都是企业结构的定义。

不同行业、不同企业根据管理的需求、财务报表的需求而进行规划与定义。

Business area：一般建置在Company code下，也就是Client-Company code-Business

area。主要应用在FI模组，目的是区分内部的财务报表，每一笔交易产生的会计文件区分业务范围(按业务类型、业务区域等)。启用Business

area后，进入财务模块的记录都必须从业务范围的维度制定具体的业务范围。这样，就可以依Business area产出内部管理需要的会计报表。

Controlling area：通常只会应用在CO模组。与Company code没有直接的隶属关系。可以是一个controlling

area 对应多个company code，也可以一个controlling area对应一个company

code。关键是一个controlling

area必是同一个财务核算，所有内部分配都只直接参考同一控制范围的对象。可以有不同的币别，但只能是一套相同的会计科目。

Functional area：通常是区分部门的费用细项、与会计科目chart of account、成本中心cost center相关。其设定主要是区分一些损益类会计科目的明细，以便在损益表、部门费用组成与分析时，更加具体。

以上请参考！