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sap系统请款预算不足

sap系统请款预算不足有两种情况。

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1、可以在事务KO23中检查订单预算情况。需要注意，预算是分年度的。在使用预算时需要确保在使用年度有预算。否则，就需要进行预算调整。同时，也请注意识别预算中的币种。

2、需要在事务KOB2或KOB1中检查承诺行项目或实际行项目，分别对应预算的使用计划和预算的实际使用。看是否有预算被占用或己使用的情况。比如前期己创建采购申请或采购订单使用己计划或使用了订单预算。

SAP（思爱普）为全球企业管理解决方案的提供商，提供完善的ERP、云ERP、CRM、大数据、云计算、供应链、物联网解决方案。

SAP S/4HANA Cloud公有云系统能不能做财务预算管理？

通过S/4HANA Cloud公有云系统是可以很好地管理企业财务预算的，但是作为一个从业多年的财务经理，圈子里许多朋友都在吐槽说他们的S/4HANA Cloud系统做的一塌糊涂，更别提财务预算管理了。

我所在的企业运用S/4HANA Cloud公有云系统做了财务预算管理，算是比较成功的。在我看来，S/4HANA Cloud其实是一款非常好用的管理软件，但为什么很多企业都无法将他运用好呢？通过我的朋友们的抱怨，我得出了以下结论，一是他们在做ERP实施的时候，自己没有一套完整的计划，二是他们找的实施商，能力不够，经验不足。

要保证S/4HANA Cloud系统实施过程中，做好财务预算管理，SAP实施公司需要非常丰富的财务管理经验且顾问具备专业的财务管理知识才行。在选择实施商的时候，一是要看顾问团队人员的从业经验，二是要看实施公司的成功案例多不多，口碑好不好。

企业财务预算是非常难做的，通常会包括部门、成本中心预算； 项目预算； 事业部预算；市场、产品销售预算；损益预算；资产负债表预算；资金预算等等，有了具体的预算数据以后，预算实际执行的管控，每家企业的规则不尽相同，要实现完美的事中控制和事后的分析，那么就找一家有丰富的相关管理经验的SAP实施咨询公司进行合作，避免少走弯路，从而达到事半功倍的效果。

预算管理的方法有哪些

问题一：目前预算管理模式有哪些 150分 一、 *** 预算管理模式的变迁―――以美国 *** 预算管理模式的变迁为例

在西方各国陆续建立和形成现代预算管理制度后,尽管预算管理改革涉及到预算编制、预算执行、预算监督等各个方面, 但其关键是预算管理模式的改革。20 世纪50 年代以前, 美国 *** 采用的是线形预算。在50 年的发展中, 主要经历了如下几个阶段:

1. 线形预算(50 年代)

所谓线形预算(Line2Item Budgeting) , 就是以 *** 的人员经费保障为基础的要素预算。线形预算简单列出了开支的广泛种类, 如薪水、加班费、邮资、汽油、办公用品等。它是以年度为预算周期, 以人员经费为主要对象, 着重于 *** 供给, 在确定下一年度预算时, 采用基数加比例增长。线形预算类似于我国的基数法预算。线形预算在稳定 *** 资金供给的同时, 却存在着如下问题: 一是它无法控制 *** 机构的膨胀。二是由于 *** 与提供的服务没有直接联系, 因而不利于 *** 效率的提高。三是 *** 预算支出失去控制, 造成支出膨胀。

2. 项目计划预算(60 年代)

针对线形预算中存在的问题, 60 年代, 项目计划预算( Planning , Programming , Budgeting System) 问世, 至此, *** 预算的编制模式初步地确立下来了。项目计划预算是结合“规划过程, 规划作用和预算系统”三种合理元素的一种尝试。它将 *** 预算目标的设计、规划与编制融合为一体, 这些元素其实没有什么新的成分, 它的特点就尝试这些不同的元素结合起来。但是我们应该看到, 项目计划预算并不是能解决 *** 预算中的所有问题, 例如, *** 的经常性预算支出就难以实现项目化管理, 因而存在潜在的管理漏洞。

31 零基预算(80 年代)

零基预算(Zero2Based Budgeting) 是我们所熟知的一种预算管理模式, 是一种基数为零的预算。这一个概念要求识别决策单位、决策组、组合中单个的级别以及评估组合中单个的可选性消费水平。零基预算的目的是要求每个预算单位都有充分理由来证明其每一项预算以及每一部分都是合理的, 否则, 就可能遭到否决。然而, 零基却存在着根本性的缺陷。复杂的编制方法造成诸多的问题, 比如要做到“事事有预算, 处处有预算”实际上是非常困难的。即使编制出来了, 也会造成“内行说不清, 外行看不清”的局面。

4. 绩效预算(90 年代)

绩效预算(Performance Budgeting) 亦称效率预算, 是一种以追求效益为目的的 *** 预算管理模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式, 是由绩、效和预算三个要素构成的。绩即业绩目标; 效是指用哪些具体指标来衡量财政支出完成以后取得的成绩和完成工作的情况; 预算则指达到这一业绩所需的拨款额。绩效预算与投入型预算管理模式是截然不同的。它是以效率为基础的一种充满活力与生机的预算管理模式。在这一模式下, 财政绩效问题成为预算中至关重要的要素之一。绩效预算不仅对合理分配各个部门的预算, 而且对在现有的财力资源约束条件下, 提高财政资金的使用效率都具有十分重要的意义。因此, 我国在 *** 预算管理中引入绩效预算管理模式的前景是相当明朗的。

二、目前我国 *** 预算管理中存在的主要问题

1. 预算内容不全面

长期以来, 我国在财政分配中把财政性资金分为预算内、预算外。我们编制的预算只是预算内的丹 而财政分配也只对预算内资......

问题二：预算控制的方法有哪些 预算控制的方法主要包括预算授权控制、预算审核控制和预算调整控制三种类型。

预算授权控制：

预算授权不是对处理某项业务的完全授权，是有条件授权，按预算额度限制。被授权人在经济交往中可行使的权利（如谈判、交易、结算、业务使用金额决定、签单画押、特定处理业务等），只能在预算范围内行使有效。超出预算行使授权，企业不承担责任，如果造成损失，由当事人全部承担。公司预算是经公司董事会批准同意的，由总经理按经营目标分解到各项业务或各部门，因此预算内授权是有层次的。

预算审核控制：

1、竣工决算资料内容较多大概有以下这些内容：招、投标文件；施工单位编制的决算书；建设施工合同；图纸会审纪要及相关的会议纪要；竣工图；隐蔽记录；测量抄测记录；工程量收方记录；现场签证单；设计变更等。

2、上述内容均应认真审查，如设计变更的内容是否在竣工图体现出来了且是否与设计变更内容一致，还有隐蔽记录的内容是否与竣工图相吻合，再有施工单位编制的鸡算书与投标时的工程量清单中的工程量与价的审核，重点看两者间的差异，造成差异的原因及相关的依据。

3、合同主要审核涉及到工程造价相关的内容，工期的要求、质量的要求、工程支付的约定等内容。

4、竣工图与施工设计图进行对比，如有差异就要看是否有相关的设计变更或者技术核定单或其它相关资料依据。

5、对施工单位编制的决算书要重点审核。

预算调整控制：

所谓预算调整，是指在预算执行过程中因实际情况发生重大变化需要改变原预算安排的行为。预算管理部门在进行预算调整时，所要遵循的法律程序与预算编制程序基本相同。在预算执行中，因上级 *** 返还或者给予补助而引起的预算收支变化，不属于预算调整。接受返还或者补助款项的县级以上地方各级 *** 应当向本级人民代表大会常务委员会报告有关情况；接受返还或者补助款项的乡、民族乡、镇 *** 应当向本级人民代表大会报告有关情况。

问题三：预算编制的方法有哪些 一、增量预算法与零基预算法

按其出发点的特征不同，编制预算的方法可分为增量预算法和零基预算法两大类。

（一）增量预算法

增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。

增量预算法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。

增量预算法的缺点是如果预算期的情况发生变化，预算数额会受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部门达成预算目标的积极性。

（二）零基预算法

零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

运用零基预算法编制费用预算的具体步骤是：

（1）根据企业预算期利润目标、销售目标和生产指标等，分析预算期各项费用项目，并预测费用水平；

（2）拟订预算期各项费用的预算方案，权衡轻重缓急，划分费用支出的等级并排列先后顺序；

（3）根据企业预算期预算费用控制总额目标，按照费用支出等级及顺序，分解落实相应的费用控制目标，编制相应的费用预算。

应用零基预算法编制费用预算的优点是不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。其缺点是编制工作量大。

二、固定预算法与弹性预算法

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算法和弹性预算法。

（一）固定预算法

固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量

（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。

固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定、生产产品产销量稳定、能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。

（二）弹性预算法

弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。

理论上，弹性预算法适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。

编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。

弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超

出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70％～110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，

在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。

与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显著特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。

运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：

（1）选择业务量的计量单位；

（2）确定适用的业务量范围；

（3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；

（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。

弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：

1.公式法

公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并编制......

问题四：什么是全面预算管理 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、CEO必读12篇及EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

含义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计

划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

2背景

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

3目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维・奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化

（二）全面预算是协调各部门的重要手段

（三）全面预算是控制日常经济活动的工具

（四）全面预算是业绩考核的标准

4特点

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

问题五：sap的预算管理方式包括哪些？ VIPSAP培训机构的实施顾问在带学员上项目实施基金管理中发现，基金中心+承诺项目的资金预算，有承诺预算与支付预算两种；对应各种费用成本发生的损益计划，一般只是计划功能，没有控制功能,要实现预算控制可结合内部订单或项目管理的预算管理功能来实现。

问题六：预算管理过程中要注意什么？ 同学你好，很高兴为您解答！

高顿网校为您解答：

预算管理中应注意的问题：

编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；

划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩； 注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标； 预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制； 做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较； 预算责任必须落实到人； 预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。

预算制订

目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。

各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。

预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。

企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制订预算所需的投入，预计投入人力和时间过于漫长。

预算执行常见的问题

预算执行监控：

监督跟踪不到位，没有相应的配套措施。

预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象。

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。

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问题七：加强企业全面预算管理的方法有哪些 方法也比较多的

问题八：公司实施全面预算管理的重点是什么？ 预算即是对本身企业的未来经营做一个概估，明确企业发展方向，确定经营目标。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。我作为车间的一名统计要负责车间所有设备合同的如期付款，提前做好现金预算，可以使得各部门根据不同的情况合理安排资金的运作，迫使公司做出有效的反应，提高企业的应变能力。

全面预算管理是在量化分配企业资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业战略目标的管理机制。推行全面预算管理是发达国家的一些成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。笔者针对全面预算管理的特点，结合我国卷烟工业企业特征及面临的外部环境，谈一些自己的认识和思考。

全面预算管理的特点

全面预算是一种系统的方法，用来分配企业的财物及人力资源等，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润，为企业的资本运作提供方向性指导。

全面预算是一个预算体系，具有整体性，包括销售预算、生产预算、资本支出预算以及财务预算等诸多内容，涉及销售、生产、投资、财务、人力资源等诸多部门，其包含的各子预算之间相互联系。因此，全面预算管理工作不是某个部门能够单独完成的，需要各部门（包括企业管理层）密切配合，全员参与。

全面预算是一种管理手段，能控制企业的关键经营指标、降低企业经营成本，其目的是推动企业战略目标的实现。

做好全面预算管理工作的思路

企业要做好全面预算管理工作，必须在参照和学习他人经验的同时，结合自身的实际情况，采取相应措施。

依托企业战略意图确定企业预算目标，也就是对企业战略目标进行分解和细化。建立全面的预算管理体系，具体包括经营性预算、财务预算和专项预算。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化并有机结合，明确部门的责任及努力方向，激励每个员工从各自的岗位出发去努力实现企业的发展目标。

加强企业预算管理基础工作，制定统一的企业产品代阀、材料代码，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。企业应按责任归属设定责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实经营目标和经营责任，使全面预算管理对生产经营活动起到事前控制的作用。企业对不同性质的经济活动可以采取不同的预算编制方法，如：对生产采用零基预算法，对管理费用采取弹性预算法，对企业的损失启用概率预算法。有了这些扎实的基础工作，企业就可以逐渐改变粗放型增长方式，走上管理精细化的可持续发展道路。

加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，保证企业预算管理思想和管理制度得以落实，促进全面预算管理工作不断深化。全面预算管理的数据量非常大，没有成熟的信息系统支持，很难保证数据的完整性、及时性和准确性。同时，信息系统......

问题九：全面预算编制方法 全面预算的编制方法：

1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。

2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

编制程序：

1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。

2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

问题十：如何做好企业的预算管理 在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。

事实上，预算管理的有效实施离不开管理会计的思维、技术与方法支持。而管理会计的目标则依托预算管理和控制得以实现。

要做好预算管理，就需要搭建一个平台、树立两个理念、建立三个机制、抓好四个方面工作。

搭建信息平台树立战略导向理念

在现有经济环境下，一方面企业经营规模扩展和经营多元化，内外部环境不断发生变化，企业管理层切实需要全面预算管理统筹企业价值活动的各个方面；另一方面全面预算管理在非信息化条件下，存在于企业的经营管理脱节。预算不合理、随意性大；预算编制繁琐、周期长、效率低，工作量很大；预算对业务的控制力度不够；预算分析考核滞后等问题。

造成上述问题的主要原因之一是缺乏预算系统管理工具，因此，只有通过搭建一个预算管理的信息化平台才能实现预算管理的真正落地。

预算管理是管理会计的基本内容，必须树立管理会计理念，把预算管理纳入企业管理会计体系，不能出现相互分离的“两张皮”现象。

全面预算管理必须树立战略导向理念，要以战略目标为导向，对企业的资源进行全面整合和优化，提升企业的核心竞争力和价值，通过落实管理会计目标继而实现公司战略目标。

建立预算组织机制、约束机制和激励机制

首先，全面预算管理需要明确预算组织机制，建立预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构，明确工作的责、权、利，理顺工作流程，确保预算管理工作的有效开展。

其次，实施有效的全面预算约束机制。一是确定预算控制的重点，贯彻预算的“刚性原则”，通过实施重点业务控制和现金流量控制，降低财务风险。二是建立信息反馈系统，及时反映和分析预算执行的差异，保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。三是强化预算监督，通过内部审计与监督对预算制度和预算贯彻执行情况进行事中控制，确保预算的权威性和执行效果。

最后，完善预算的激励机制。要完善全面预算管理的考核与奖惩机制，必须建立关键业绩考核体系和指标，并将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

抓好四项工作

要抓好预算指标编制、预算分解、预算调整和制度建设四方面工作。

一是科学合理地制定预算编制标准和预算编制方法，使预算即有先进性，也有可执行性。同时，通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二是加强预算分解和落实工作。根据企业组织架构、职责权限、人员状况，通过将企业预算从横向、纵向和时间三个维度进行层层分解和细化，并与各级预算执行部门签定预算责任书，将预算管理目标责任落实到企业的各个方面和各个层级。

三是做好预算调整工作。当企业外部环境、预算基础发生重大变化时，需要对预算进行调整。

企业通过明确预算调整条件，严格执行预算调整的程序和原则，一方面保证预算的科学性、严肃性和可控性，另一方面又使企业预算保持一定的灵活性，有利于预算的顺利执行。

四是完善预算制度体系。由于预算管理涉及面广、技术性强，一个环节出现问题都会影响到整个预算的顺利进行。因此预算管理特别重视制度建设。预算制度包括三大部分：基本制度、工作制度和责任制度。其中：基本制度包括预算管理制度和预算组织制度；工作制度包括预算编制制度、执行制度、报告制度、分析制度、核算制度、审计制度、考评制度等；责任制度包括部门职责与工作标准、预算目标责任书等。...

Pick-up，在SAP中如何实行全面预算管理

Pick-up,在SAP中如何实行全面预算管理？谢谢 全面计划和预算管理，设计的模块和功能很多，只能从FICO角度简单介绍一下 首先，SAP在FI中提供了基于FinancialStatemt.Version的计划数编制功能，并可利用其他 诸如InvestmentManagement, Fund Management, Treasury等辅助模块，传递B/S和P+L项目 的计划数据，但这些计划功能同CO中的Planning相比是十分有限的。 实际上CO是整合了所有相关模块并提供了较好的IntergratedPlanning接口的核心模块， 它的计划/实际控制中心是CostObject，即所谓成本对象；诸如产品、订单、获利分析字段 等这些成本对象作为来本身计划数据其他模块计划数据的归集点，成为最终计划数据和 实际数据的载体，利用报表产出的方式提供了诸多的分析方法。 从CO-CCA来看，除了可以基于成本中心/成本要素维护计划数据外，还可以计划作业成本， 并可以利用PP模块中的SOP、MRP等，将计划作业量传递到作业计划数中；同时还可以利用 StatisticalKeyFigure对诸如Headcount，Turnover Quantity等辅助指标进行计划，以做 为成本分摊和比照的基准。另外，可以基于成本中心维护预算数据，只不过它不像Internal Order和Project可以提供BAC(Budget Availability Check)。 CO-PC中的计划功能主要体现在产品成本计划(标准成本)和成本对象执行控制计划两部分。 前者主要利用了MaterialQuantiyStructure、BOM和Routing等MM/PP数据，基于计划采购价 (InfoRecord)和计划作业单位成本，计算出产品的标准成本，同时还可以利用灵活的手工 计划方式，基于BasePlanningObject或混合成本的方式，补充产品计划成本数据。 在ProductCostControlling部分，可以按照不同生产方式，利用物料，PP订单和销售订单 做PreliminaryCosting，同最终的TargetCost和ActualCost进行对比，并分析相关差异。 CO-PA提供了易用的获利能力分析，其计划数据是按照相关的Characteristic将数量和金额的 计划数做到ProfitabilitySegment上，并可以将计划数传递到FI、PCA、SD和PP等模块。 CO-PCA的计划方式同成本中心的类似，可参考有关信息。 InternalOrder和Project是两个独立的CostObject，提供了完善计划和预算功能，并同样 可以和其他模块做整合，特别是Project利用Network同后勤模块中的SD/MM/PP相关联，处理 计划和实际数据。 那么，对于具体和详细的功能设计和操作方法，详见有关帮助。